导语： 安踏的启示告诉我们一个事实，中国企业的全球化，需要的不是复制谁，而是完全可以充分利用自己国家的文化土壤所积累的独特优势，走出一条属于自己的卓越之路。 路言/作者 砺石商业评论/出品 1 一场引人瞩目的收购 2026年10月7日，安踏集团宣布完成对彪马29.06%股权的收购，现金对价15.055亿欧元，成为这家创立于1948年的德国运动品牌的第一大股东。这笔交易在今年1月27日公布，9月获得国家市场监督管理总局无条件批准，不到一年完成交割。 过去十七年，安踏集团已经买下了太多品牌，但这起收购却收获了相较之前收购更大的关注度。很重要的一个原因是，这一次买的是“彪马”，一家拥有近八十年历史的全球顶尖体育品牌。 “彪马”曾经的辉煌，一方面让外界对安踏集团的此次收购充满期待；另一方面，安踏集团能否帮助彪马重塑辉煌，也让外界存在一些疑虑。其中，最主要的是彪马转型的不确定性。 作为业内辨识度最高的运动品牌之一，当下的彪马不缺历史底蕴与品牌资产，其缺的是一场有的放矢，真正有效的变革。而辉煌的历史遗产一方面是财富，另一方面也是束缚。如果变革力度小，很难产生效果；变革力度大，又很容易伤到品牌灵魂。 而放眼全球体育产业，安踏集团可能是唯一具备对传统品牌进行系统性变革能力与丰富经验的企业。而这种能力的核心，便是安踏集团历经三十几年探索，逐渐构建的一套成熟的多品牌管理方法论。这套方法论，也正是安踏集团敢于收购彪马的底气。 2 可复用的多品牌管理方法论 复盘全球商业发展史，大量跨国收购案例都流于失败，其原因并非源于收购资产的质量，而是在于收购方无法给被收购方提供增量价值。在买下品牌之后，往往操盘人换了，但企业的原有产品力、品牌力、渠道力、服务力与供应链能力都没有发生变化，几年后问题依旧甚至愈演愈烈，这样的收购便没有任何意义。 区别于那些无法带来增量价值的收购，安踏的每一次收购则都是建立在增量价值之上。得益于长期深耕运动装备市场的独特优势，安踏集团拥有大多数海外品牌都缺少的一些核心能力，例如对中国市场的深刻理解、强大的供应链与成本管控能力，以及一套在线下“直面消费者”做生意的零售能力。 安踏集团的这些能力最早在FILA品牌身上得到验证。2009年，安踏以3.32亿元的价格，从百丽国际手中买下了FILA品牌大中华区的商标权与经营权。当时的FILA财务数据并不理想，但品牌资产在国内并未被破坏。安踏没有全盘承接原有业务，而是先做取舍，剥离低效亏损业务，将其重新定位为高端运动时尚品牌，组建完全独立的运营团队，重构商品体系与“品牌+零售”的渠道网络，到2019年安踏集团首次在财报中单独披露FILA品牌业绩时，其已经成长至年营收147.7亿元，经营利润超40亿元的规模；到2025年，营收更是增长至284.7亿元，占到集团收入的三分之一以上。 如果说只是FILA一个品牌的重塑成功，那么这种成功便存在一定的偶然性，但安踏集团之后又相继完成了对迪桑特、可隆等品牌的重新定位、渠道重塑与价值重建，并赋能亚玛芬集团走上高速发展的道路，则充分证明这套模式称得上一套可复制的方法论。总结这套方法论的核心逻辑，其主要包括三个层次： 首先，基于对全球体育产业的深刻理解，安踏在顶层设计上构建了多品牌协同的整体发展战略。 从中国乃至全球体育鞋服市场来看，单个品牌都会遇到发展天花板，很容易受行业周期冲击，而多品牌战略则有利于突破这种天花板。 安踏的多品牌战略，不同于很多企业只是简单的品牌叠加，而是围绕运动产业的不同赛道、不同圈层消费者，构建了一张彼此错位、共同进化的品牌网。其每收购一个品牌，从来不是照搬原有路径，而是在新的竞争格局中对这个品牌进行重新定位，找到各自独特的品牌灵魂。 例如，大众专业运动由主品牌安踏承担，高端运动时尚交给FILA，专业滑雪与铁人三项交给迪桑特，户外生活交给可隆与狼爪，女性运动交给玛伊娅，而亚玛芬旗下的始祖鸟、萨洛蒙则覆盖高端户外与山地运动。这些品牌看似繁多，实则各有各的目标用户人群，这样就成功规避了品牌之间在市场上的相互内耗，最终形成的是合力而非左右互搏。 如果将安踏集团旗下的每一个品牌单独拆开来看，其都堪称全球著名商业理论“定位理论”的一次经典实践。明确品牌的目标用户，构建品牌在用户心智中的差异化定位，是安踏集团旗下每个品牌存在的前提。 其次，是“充分授权+集团赋能“的治理与管控模式。 多品牌协同的顶层设计与各个品牌的差异化定位，为安踏旗下各个品牌的成功提供了必要条件，但非充分条件。要想实现各个品牌的健康发展，还需要一套能够充分释放各个品牌发展潜力的科学治理模式，这才是安踏集团多品牌方法论的核心。安踏集团对于各个品牌的治理模式，可以概括为两个核心维度： 第一个，是前端品牌独立，充分授权。 前端品牌独立，即由每个品牌的CEO对品牌盈亏负责，各个品牌各自保持自己